天京的填海项目和琴岛的****搞定后，已是六月份。清风算了一下，天京的填海项目工期四年，今年的产值平均计算下来，应是260万元，琴岛的项目一年多，跨两个年度完成，今年的产值平均算下来150多万，两个项目合计410万元，已经远远超出了年初制订的300万元的目标。再加上在做的小项目，后续可能接的项目，本年度完成500万元的产值目标已经铁板上钉钉了。
500万元，已经是他制订的三年后的预计目标了，这个目标既然已经提前完成，那么他的计划也要做一些调整了。于是他决定暂时放一放经营工作，把人才队伍建设提前提上议事
程上来。清风早先就已经把公司里的员工情况摸了个遍，知道自己手上的资源少得可怜，不要说长远发展，就是完成目前的几个项目，都力不从心。如果人力资源配备不齐，项目出问题是迟早的事，因此，他越来越急于改变队伍现状。
而首当其冲的问题，是解决总监短缺。公司里持证的总监中，大多数都是挂名的，人在院里，证在公司里，所以到了项目实际操作中，根本就是画饼充饥。而外部的总监招聘又异常困难，没有一个好的渠道。
七月份，他偶然之间发现了一个网站，是一个工程咨询类的猎头网站，浏览了一下，发现那上面的总监资源很丰富，正是自己所需要的。不过网站是收费的，一年的年费不菲呀。犹豫再三，清风决定花钱试一试。
清风让人力资源部提
了招聘的岗位要求，过不了十多天，就收到了几十份申请的简历。清风亲自审阅简历，挑选出五六份合适的对象，逐一亲自打电话沟通，居然初步谈妥了两位，一个月后到岗上班了。在网站招聘的同时，清风又发动咨询公司的员工，只要有合适的朋友、同学，符合条件的，也鼓励大家推荐来面试。如此这般，又招进来几名总监。
总监的短缺暂时解决之后，清风又着手进行年青一批技术人员的引进。这年十一月，清风安排总工程师带队，去几家专业对口的学校进行招聘，很快引进了十几名本科或专科学生。
到了年底，清风原本只有不到三十人的公司，已经发展壮大到了接近五十人。他第一次有了兵强马壮的自信。
但是在内心深处，清风深知这看起来热闹的兵强马壮，其实还只是乌合之众。因为人员的来路不一，观念不一，能力参差不齐，大多数人对项目管理业务并不熟悉，因此，如何将这一群乌合之众训练成来之能战，战之能胜的
兵强将，将是考验自己的一个大难题。清风找来总工徐长明，安排他组织一次年终的业务培训班，又亲自点名找到几位有经验的总监，安排他们各自备课，给新来的员工上课。临开班之前，他又请了一名大学的教授加入到培训师资中来。
培训的效果还可以，但清风也清楚，书本上、课堂上听来的东西，毕竟不是自己的，只有在工作实践中形成的东西，才能受用一辈子。所以他又找来徐长明，交给他一项艰巨的任务。
“这十几个学生，我全部放到你的项目上去，虽然你实际上用不了这么多人，但也要用。”清风对徐长明说。
徐长明不解，那不是成本的巨大浪费吗？
“目前来看，当然是一笔不小的成本，但养兵千
用兵一时，如果到了没兵可用的时候再去抓，再去培训，自然是来不及的，会耽误大事！”徐长明面有难
，表示自己一下子带这么多兵，有点力不从心呀。“我相信你，你有这个能力。”清风认真地对他说。
徐长明是个公认的老实人，在群众中口碑很好，就是缺乏冲劲儿，领导能力不是太突出。但这样的同志虽然不一定适合领将，却正适合带兵。
“我要你把天京填海项目部做成我们的黄埔军校，成为咨询公司未来五年后精英辈出的基地。”清风对徐长明说，但他看得出，徐长明没有多大的信心。
“你要把自己当成黄埔的校长，对他们每一个人的前程负责。”清风加重了语气说道。
徐长明的压力更大了，但他从清风的话中还是听出了一些弦外之音。如果自己是黄埔的校长，那清风是什么？如果未来公司的全部骨干都是自己的学生，清风会如何对待自己？公司之中，最忌讳的不正是一帮独大吗？他清风居然主动要求自己培植一个属于自己的黄埔系？他什么意思？
只有一种解释，就是他清风根本不担心自己一帮独大。换一种说法，就是清风把自己是当成可以放心培植、授权、使用的嫡系来看的。
没有别的选择了，如果一味拒绝，说不定反而会引起清风的不信任，自己已经四十多岁了，向上的空间已经不大，在咨询公司平安退休也是必然。而清风还年青，在一把手的位置上坐到自己退休也未可知，看来自己也只能安心听命，认真辅佐了。
从此徐长明安心带兵，把自己的项目当成了培训基地。此后的事实证明，公司里的几乎全部年青骨干，都在他的天京项目部里锤炼过，他也的确成为了公司骨干培训基地的“黄埔校长”
在将人才队伍建设做为当年度工作重心的同时，清风也没有放松各部门职责分工、协作配合、体系认证和运行、督查检查等内部管理的改革。
与教科书上讲的企业管理看重制度不同，在清风看来，企业管理的核心是人的管理，人的管理的核心是人心的管理。而人心是一种不适合用制度来约束的东西，唯有想办法调动出人心中的积极能量，才有可能真正
发出一个人的工作热情、潜能。所以，他也建章立制，但他把那些制度做为管理人
底线的红线，却并不指望它们能创造出多少能量和价值。配合制度设立，他在公司内亲自带头示范，进行人化管理。所谓人
化管理，清风解释为：人是千差万别的，但人在人出生的那一刻，并没有多少差别。人的差别是随着后来的经历而不断变化、演变的。一个好的环境，能塑造一个人的善良，一个恶的环境，会
发一个人的卑劣。因此，一个企业的内部环境，是需要人们主动地、有意识地去营造的。营造的目的，就是建立起一个能够塑造人的善良、诚信，发人的力量、信念，同时抑制人的恶，使那些
怪气的话没有人再去讲，没有人再去传；让那些部门之间、上下级之间的冷漠和隔阂得到消解，形成同事之间、上下级之间平等、尊重、协作、补台的良人际关系。对于清风的这一套理念，其实大多数人并不看好，尤其是院领导和公司的管理层内部。但在基层群众们中间，清风的人
化管理理念却得到了绝对的理解、支持和拥护。在年度工作总结大会上，很多基层员工对这一理念大加赞扬，这也更加坚定了清风推行这一理念的信心和决心。其实，之所以要强力推行人
化管理的理念，这与清风心中的另一个情结有关：他痛恨为官者的麻木和冷漠，在他的权力范围内，他本能地想建立起一个自己的理想国，一个没有上下级、没的官僚、没有冷漠的小型企业乌托邦。清风就是如此这般，齐头并进推动公司的经营、管理、人才队伍建设三匹马同步前行，一恍又是一个年头。